第 31 章立了一条规则：无承接不结算。这一章看它在三个现场怎样前置地起作用。构造的。
两份镜子战略摆在桌上。按旧流程，董事会投票。按新规则，主席先问一句："这两份建议，各自的承接人是谁？签哪一条？错了谁负责？"
两份战略都答不上——它们是基底给的，战略团队没有人为其中任何一条认账。主席退回：不是否决，是它们还没有进入可以被结算的状态。一周后，战略团队带回一份三条建议，每条下面一个名字、一条作废条件（"若第二季度渠道成本高于预算百分之十五，此条撤"）。董事会在三条有承接的建议之间投票。这一次投的东西在地上。
一篇流畅的论文，注释缺承接人，作废条件一栏空着。按旧流程，评审查 AI 率、评"创新性"。按新规则，评审第一句意见："本文未说明它什么时候会错。请补作废条件，否则不进评审。"
作者补了三条作废条件。评审据此才开始读——因为只有知道它什么时候会错，评审才知道该攻哪里。作废条件让论文从口号变成了可以被打的东西，评审从此有对象。
一位医生手里有一份基底给的诊断建议，三种可能，按可能性排列。按旧流程，他念给病人听。按新规则，他先问自己：我签哪一种？我认哪一种？错了我怎么办？
他押了第二种，因为病人上个月换过药——那一条在病人的账上，基底不知道。他在病历上写下：按第二种处置，若三日内某项指标未降，改按第一种。签字。这份处方进了结算：它有承接人，有作废条件，有传导的落点。基底给的三种可能仍然是必然的输入，但进结算的是他签字的那一条。
三个现场的共同点：规则起作用的地方在前——在产出被使用之前，先问承接位在哪。它退回的东西不是坏的，是还没有一个人站上去的。