东芝是日本历史最悠久、最受尊敬的企业之一，产品从家电、电脑到基础设施、半导体、核电，覆盖面极广。它也是日本较早引入美国式公司治理结构的大企业之一，设有以外部董事为主的提名、薪酬、审计委员会——制度上，它被认为是公司治理的优等生。
2008年的国际金融危机、2011年的东日本大地震，都让东芝的经营遭受重创。
在这样的背景下，公司高层向各个业务部门提出了一个个必须完成的利润目标。在公司内部，这些目标被称为“挑战”。它们常常在季度末前夕下达，而且往往明显高于业务部门实际能够达到的水平。
完不成怎么办？各部门开始在会计处理上想办法。
2015年，在日本证券监管机构的指摘下，东芝成立了由外部专家组成的第三方委员会进行调查。委员会的报告指出，东芝在多个业务领域存在不适当的会计处理，主要包括：
调查认定：从2008财年到2014财年第三季度，东芝需要修正的税前利润累计约1518亿日元。委员会还指出，这是在经营高层指示下的组织性问题。
2015年7月，东芝现任社长和两位前任社长——三代社长——同时辞职，多名副社长和董事也一并辞去职务。此后，日本金融监管机构对东芝处以巨额罚款，东芝被列入交易所的特别关注名单。这次打击，成为这家百年企业此后多年经营困境的起点之一。
东芝的案子最让人深思的，不是它的金额，而是它发生在一家制度完善的公司里。
它有外部董事为主的审计委员会，有顶尖的会计师事务所，有完整的内部控制体系。可这些制度，没能挡住一个简单的机制：当最高层要求的数字，和真实的生意之间出现缺口时，缺口就会被分摊到成千上万个“专业判断”里去。
第八章说过：每一笔单独看，都可以找到一个“专业判断”的理由。工程成本估乐观一点——这是判断；费用晚几个月确认——这是时点；零部件交易的利润在期末确认——这是安排。可当它们全都朝着同一个方向偏，合在一起，就是七年、一千五百多亿日元。
第一只眼（看显露）：公司大量依赖会计估计——工程进度、预计损失、存货评估——而这些估计的说明，外人很难核实。
第二只眼（看差异）：在经历金融危机、大地震这样的重大冲击时，公司的利润恢复得是否“太快”、太平稳？各个业务板块的利润，和同行、和行业周期相比是否合理？
第三只眼（看纠缠）：
教训一：好制度挡不住坏压力。制度是必要的，但当最高层的目标本身脱离了真实的生意，制度就会被一个个“合理的判断”绕过去。
教训二：看一串，而不是看一笔。第八章说过：一笔偏差是判断，一串同方向的偏差才是信号。东芝的案子，就是这句话最大规模的例证。
教训三：“挑战”式的目标，本身就是风险。对投资者来说，当一家公司的管理层反复强调“必须完成”某个利润目标、而这个目标又明显超出行业水平时，就要把第八章的清单拿出来，多看一眼它的会计估计。